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近些年來，快節(jié)奏生活讓人們難逃疾病的侵襲。越來越多人重視健康。壓在當代人身上的健康大山數(shù)量越來越多：癌癥年輕化、亞健康等等。面對越來越沉重的“健康大山”，我們應該盡早改變意識，未雨綢繆，認識到“預防大于治療”是健康的真諦！同時也要落實“健康管理”行動！
無論是預防還是健康管理，體檢都是重要的一環(huán)，網(wǎng)易健康邀請到慈銘體檢創(chuàng)始人、韓博士醫(yī)療集團董事長韓小紅女士，和她一起聊聊她是如何把健康的理念傳遞給更多老百姓的。
嘉賓：韓小紅，留德醫(yī)學博士，原解放軍總醫(yī)院（301）腫瘤醫(yī)師，中國健康體檢行業(yè)的創(chuàng)始人，衛(wèi)生部《體檢機構(gòu)管理辦法》起草委員會專家委員。構(gòu)建世界普遍認同的“中國式健康管理鏈”，著有《家庭自診自療一本通》、《人體養(yǎng)護手冊》等著作，被譽為中國健康革命的先行者。現(xiàn)任北京市政協(xié)委員、北京市健康保障協(xié)會會長、中國非公醫(yī)療協(xié)會健康管理與健康保險專委會主席、北京市健康保障協(xié)會常務副會長、慈銘體檢創(chuàng)始人兼總裁、慈記網(wǎng)絡科技有限公司董事長、韓博士醫(yī)療集團董事長。
網(wǎng)易健康：健康中國戰(zhàn)略提出已經(jīng)有一段時間了，國家許多政策以及老百姓的理念都在逐步從“治病”向“健康醫(yī)療”轉(zhuǎn)變，這對民營醫(yī)療來說，產(chǎn)生了哪些影響？
韓小紅：現(xiàn)在“健康”這個詞涵蓋的范圍更廣泛了，含有預防、治療、康復、保健、養(yǎng)生等，是全產(chǎn)業(yè)的。而以前，“健康”是以治病為核心，傳統(tǒng)醫(yī)療重治療輕預防，產(chǎn)生了“看病難”、慢病高發(fā)、衛(wèi)生費用支出居高不下等種種弊端。現(xiàn)在向“健康醫(yī)療”轉(zhuǎn)變，這是頂層設計的一種糾偏，給社會化資本、民營醫(yī)療帶來了很多機遇。這十幾年，無論是做藥業(yè)還是做健康，都是以醫(yī)院為核心形成供應鏈和產(chǎn)業(yè)鏈，然后醫(yī)院越做越大，從幾個億，做到上百億，周邊的供應鏈也都是圍繞著它生存。最大機構(gòu)的主體都是公立醫(yī)院，它的規(guī)模大，人數(shù)多，產(chǎn)值也高，而社會化機構(gòu)都是非常小的規(guī)模，是一種村莊模式。造成這個現(xiàn)象的主要原因是，以往大家都有以治療為核心的理念，民營醫(yī)療競爭不過公立醫(yī)院，也沒法兒競爭，這導致從人才到國家的政策都是不平等的。預防市場的需求也是百姓的需求，他們最需要的不是治好病而是不得病、少得病。再加上國家不斷推出新的產(chǎn)業(yè)政策，各種各樣的利好消息，各種各樣的政策，就有可能讓民營醫(yī)療迎來機遇就。這在中國市場是從零開始的，我們從國外引進很多先進的東西，可以借鑒學習，將其轉(zhuǎn)移、嫁接到中國來。
網(wǎng)易健康：國外老牌醫(yī)療機構(gòu)，例如梅奧診所，它們進入中國會對國內(nèi)的民營醫(yī)療市場產(chǎn)生沖突嗎？
韓小紅：它在中國都是做辦事處，通過遠程醫(yī)療，通過辦事處模式，把中國的客戶拉走。我感覺這種邏輯滿足不了中國市場。中國企業(yè)應該努力提升自己的服務質(zhì)量，提升自己的產(chǎn)品質(zhì)量，把客戶留下來的。隨著政策放開，我們要用更加國際化的視角，去審視國內(nèi)的優(yōu)劣勢，拿來國外優(yōu)秀的技術，進行升級轉(zhuǎn)型，用本土化的方式解決國內(nèi)的需求，以中國的服務服務中國，以中國的服務服務世界。這也是我多年來嘗試的方向，如何把外國的東西拽到中國來，在中國落地生根，哪怕先為少數(shù)的人服務，慢慢地再給更多的人提供服務。
國內(nèi)的民營體檢機構(gòu)其實很早就存在一些問題了，它是To B端的，原本應該不斷地提升客單價，但在市場嚴酷的競爭下，變成了客單價下降的情況，于是就很難把服務提升起來、把產(chǎn)品完整化，最終導致C端客戶都跑出去了。
并不是我們沒有做高端用戶（C端）的能力，而是在商業(yè)邏輯上，To B和 To C需要慢慢分開。再加上國家對體檢公司是有嚴格管制的，體檢要求只做體檢，不允許做治療，體檢中心想發(fā)展做治療的產(chǎn)品，是很難的，這是政策上的瓶頸。
網(wǎng)易健康：您在慈銘發(fā)展起來之后，又先后創(chuàng)建了首家會員制高端健康管理品牌“慈銘奧亞”和數(shù)字化精準健康管理服務品牌“記健康”，還在海南國際旅游醫(yī)療先行區(qū)建立了慈銘博鰲國際醫(yī)院，您是出于什么想法？
韓小紅：這些是我們從B端轉(zhuǎn)向C端的嘗試、發(fā)掘，服務C端客戶對各種要求都會更高，比如環(huán)境、醫(yī)生、產(chǎn)品，這些都需要根據(jù)我們的具體國情去體會我們的客戶需求，打造一個非常好的服務閉環(huán)，由過去的快速的模版化服務，轉(zhuǎn)向于個性定制化服務，也就是從To B轉(zhuǎn)向To C。
雖然我們很努力，但是這樣發(fā)展起來還是太慢，從奧亞起步（應該是2008年），到現(xiàn)在都十年了，也就嘗試了這兩三種模式。我們積累了一些經(jīng)驗，想和大家分享，幫助更多機構(gòu)來完成升級轉(zhuǎn)型。
中國的非公醫(yī)療協(xié)會有四十五萬家，其中二三十萬家都是在村、鄉(xiāng)，還有一些醫(yī)院級的約兩萬家，這些機構(gòu)都需要轉(zhuǎn)型升級。從原來的以治療為核心，升級為做服務。我想通過自己這么多年的實踐，幫助幫助大家，幫助社會化醫(yī)療，幫助投身健康產(chǎn)業(yè)的同仁轉(zhuǎn)型升級，給他們提供好的理念、科技性的產(chǎn)品，找出好的供應商和他們對表起來。需求是方方面面的，包括對互聯(lián)網(wǎng)的要求、對醫(yī)生的要求、對服務質(zhì)量標準化的要求，對產(chǎn)品的要求等。
我想做的事情是推動整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
網(wǎng)易健康：咱們月底在大連會有一個深度解讀大健康產(chǎn)業(yè)未來的會議，您能介紹一下嗎？
韓小紅：通過從慈銘到記健康到慈銘博鰲醫(yī)院再到韓博士診所這么多年的摸索之后，我們經(jīng)歷了一些坎坷，但獲得更多的是經(jīng)驗，和成功，這些需要有一個社會更大的放大性，所以未來我給韓博士醫(yī)療集團的定位是，用我們這些年的經(jīng)驗和資源，為社會化醫(yī)療賦能，幫助民營醫(yī)療機構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，這也是這次大會的初衷和宗旨。
我是非公醫(yī)療協(xié)會健康管理分會的會長，我們家董事長是中國醫(yī)師協(xié)會健康管理分會的會長，我們都是搞健康管理的，于是一起組織一個盛會，也就把協(xié)會和沙龍鏈接到一起，一起來推動。未來有沒有可能，我也不確定，但是我覺得需要做出點什么，不能只是簡單循著原來的軌跡，積累到的好東西也不能老抱著、捂著。
過去的十七年，我是想抱著捂著慈銘的，但是也沒抱住、捂住。事實上中國體檢行業(yè)的管理層基本上都是慈銘出去的，我們就是黃埔軍校，當時只是培養(yǎng)人才，并沒有把商業(yè)模式跟大家分享。我今天就要告訴你，把所有的方法、商業(yè)邏輯全告訴你，我不僅告訴你商業(yè)模式，還告訴你解決方案。我想看到未來中國能快速地把這些現(xiàn)有的轉(zhuǎn)型升級發(fā)展起來，如果有四十五萬家的10%，也就是有四萬家能夠（轉(zhuǎn)型升級）的話，那就是一個不得了的成績，就能把它們和國家公立醫(yī)院的互補性給真正地補充起來。
我做了十幾年，一直沒有拿過國家的一分錢，慈銘體檢我融資就融了不到兩個億，而同行都是十幾、二十個億的融。我的發(fā)展歷程是非常節(jié)約、非常低成本的，沒花國家的一分錢，但推動了整個市場的發(fā)展，這是我一直以來追求的東西。我是醫(yī)生出身，這是我骨子里的東西，我不喜歡高大上、假大空，我就是扎扎實實的。現(xiàn)在我要把這些東西分享出去。
